Газотурбинные технологии для транспорта, обороны и энергетики
 Домой / Медиа / Новости


КРИСТЕЛЬ ГАЙЕ, НПО «САТУРН»: К ВОПРОСУ О СТРАТЕГИИ

Новости компании 23.12.2014

Управление производством, 23 декабря 2014

О месте стратегии в современной компании рассказывает Кристель Гайе, заместитель управляющего директора по преобразованиям и международной кооперации НПО «САТУРН».
"Трамплин к успеху", №3 2014

Благодарим пресс-службу НПО САТУРН за предоставление данного материала.
Автор: Кристель Гайе, заместитель управляющего директора по преобразованиям и международной кооперации НПО «САТУРН»
Имеется немало оснований, чтобы задаться вопросом о месте стратегии в современной компании. В основном это связано с постоянным присутствием данного термина в любом виде профессиональной деятельности в разных проявлениях и под разными предлогами. В настоящее время не существует плана или инициативы, которые не становились бы «стратегическими». В силу неуместного употребления данный термин всё больше и больше становится синонимом слова «важный». Таким образом, любое важное для компании действие квалифицируется как стратегическое, если специалисты считают необходимым придать ему определенную значимость и силу воздействия на бизнес-среду. Последствия такого неправильного использования термина «стратегия» могут показаться анекдотичными, однако, к сожалению, когда в компании всё становится стратегическим, ничто стратегическим более не является.
В большинстве случаев в компании понимание понятия «стратегический подход» сводится к действиям, направленным на достижение определенных целей и задач, основанным на средствах и планировании, необходимых для их реализации. К примеру, полагать, что стратегические направления компании должны ограничиваться лишь достижением определенных ключевых показателей эффективности (KPI), ошибочно, так как это не вписывается в общую стратегию компании и в значительно большей степени является техникой управления, безусловно, похвальной, однако, в общем и целом недостаточной для удовлетворения потребности зафиксировать долгосрочный курс развития компании.
Если мы ограничимся лишь таким пониманием стратегии, тогда любое человеческое действие можно расценивать как стратегическое, и любой план действий, даже поверхностный, может это проиллюстрировать. Подменять стратегию понятием «управление по целям» опасно, так как это возвращает нас к утверждению, что любая профессиональная деятельность приобретает стратегическое значение. Мы не говорим, что стратегический подход не должен предусматривать определенных целей или планов действий, основанных на необходимых ресурсах и планировании, просто хотим подчеркнуть, что он не должен этим ограничиваться.

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОЙ БИЗНЕС-СРЕДЫ
Наш анализ относится к достаточно нетипичной сфере деятельности. Действительно, в какой еще отрасли промышленности прогнозируется рост порядка 5 % в течение следующих 20 лет? В какой другой отрасли циклы производства являются такими же долгими (5 лет на разработку двигателя, от 30 до 40 лет – продолжительность программы), что дает время на принятие необходимых решений?
При этом такая относительная стабильность нарушается становящейся всё более и более турбулентной бизнес-средой. Глобализация и постоянно набирающие обороты технологические инновации приводят к глубинным изменениям в бизнес-среде. Становящаяся всё более доступной информация отныне приводит к почти моментальному распространению знаний по всему миру. Помимо этого, подход «здесь и сейчас», продвижению которого способствуют мобильные технологии, интернет и социальные сети, оказывает на компании сильное давление. Их действия и их результаты сегодня становятся доступными, читаемыми и комментируемыми большинством заинтересованных лиц (от акционеров до обычных работников, включая поставщиков и финансовые институты). И наконец, резкий пересмотр геополитического равновесия за последние двадцать лет лишь добавляет неуверенности и нестабильности, что делает выработку долгосрочного видения ещё более сложным занятием. В начале XXI века наша отрасль промышленности погружена в парадокс, разрываясь между необходимостью заглядывать в долгосрочный период относительно рационального использования ресурсов, что обеспечит ценность для потребителя, и диктатом краткосрочного периода, необходимостью реагировать на «здесь и сейчас» и на необходимость приспосабливаться к быстрым изменениям той операционной среды, в которой мы находимся.
Таким образом, мы видим, что стратегия компании должна вписываться в общий процесс её развития и происходящих в ней преобразований, направленный на поиск более рациональных способов функционирования применительно к той среде, в которой она ведет свою деятельность.

СТРАТЕГИЯ КАК КОНЦЕПЦИЯ
Данная тема всегда является предметом для дебатов. Если понятие «стратегия» в военном значении данного термина существует и много обсуждается с незапамятных времен (первые письменные упоминания о стратегии датируются IV веком до н.э.), то стратегия в управлении как отдельная дисциплина начинает упоминаться лишь с конца 1970-х годов. Понятие это ещё окончательно не устоялось, и на сегодняшний день для его изучения пока не существует каких-либо общепринятых концептуальных рамок.
При этом, чтобы не превращать наше изложение в слишком технический спор, нам кажется, что вполне адекватный ответ содержится в сочетании нижеприведенных определений, сделанных двумя мировыми иконами стратегической мысли:

Стратегией той или иной компании является набор решений, призванных адаптировать во времени и пространстве ресурсы компании к возможностям и рискам среды и постоянно меняющихся рынков.
Henri Mintzberg

Конкурентная стратегия заключается в том, чтобы отличаться от других. Она предполагает выбор периметра деятельности, отличающегося от других, и предложение комбинации уникальных ценностей.                                                   
Michael Porter

Таким образом, разработка стратегии заключается в том, чтобы задаться ключевыми вопросами относительно будущего рассматриваемой организации и дать на них наиболее подходящие ответы в форме преобразований, целью которых является получение, создание или сохранение конкурентного преимущества. Приживаемость такого конкурентного преимущества зависит от двух фундаментальных условий:
• ВО-ПЕРВЫХ, создания добавленной потребительской ценности; то есть сделать клиенту такое предложение, за которое он будет готов заплатить цену, превышающую понесенные нами расходы;
• ВО-ВТОРЫХ, такая система создания добавленной потребительской ценности должна быть сложной для копирования конкурентами, иначе она сможет обеспечивать конкурентное преимущество лишь ограниченное время. Если стратегия компании ничем не отличается от стратегии её конкурентов, то можно сказать, что в ней вообще нет стратегии. И наконец, стратегия определяет распределение ресурсов: финансовых, человеческих, физических, технологических, коммерческих, а также ресурсов, необходимых для поддержания отношений с контрагентами. На этапе развертывания достаточно направить наиболее адекватную совокупность ресурсов на наиболее перспективные виды деятельности. Поэтому при разработке стратегии компания должна оценить свою приспособленность к бизнес-среде в долгосрочном периоде.
Кроме того, экономическая среда, в которой действует компания, уже не воспринимается просто как рынок, на котором соревнуются конкуренты. Эта среда может меняться также, как могут меняться её различные аспекты. Позиционирование и перспективы компании меняются вместе с границами и нормами того сектора деятельности, который она выбирает, разграничивает и в определении которого она участвует. Постоянное взаимопроникновение внутренних и внешних сред компании, связанное с ростом и усилением ритма изменений среды, не позволяет определить стабильные и прочные границы, опираясь на которые, компания могла бы начать разрабатывать стратегию.
Каким образом тогда компания определяет и разграничивает ту среду, в которой она развивается, если границы между внешней средой и внутренней деятельностью компании являются размытыми? Какие виды деятельности компании следует оставить у себя? До какого уровня ей следует заниматься аутсорсингом? Чем следует заниматься автономно, а чем – в партнерстве? До какого уровня следует развивать партнерства? Какие компетенции следует развивать, чтобы отличаться от других? Такое количество конкретных и постоянных вопросов обязывает компанию принимать решения, которые могут иметь для неё серьёзные последствия  в долгосрочной перспективе.

ОТ КОНЦЕПЦИИ К ПРОЦЕССУ
Мы столкнулись с одним из парадоксов стратегии компании, а именно с тем, каким наиболее простым (бережливым) способом превратить данную концепцию в процесс, при этом сохранив возможность использовать всё богатство и разнообразие ситуаций, создаваемых бизнес-средой. В этом и заключается одна из основных сложностей стратегического мышления.
Ответ на этот вопрос является двояким: с одной стороны, через цикличный процесс, обеспечивающий мониторинг стратегической среды, в которой развивается компания; приспособить стратегию и вытекающие из неё стратегические инициативы к эволюции компании и её среды, а также скорректировать используемые ресурсы (человеческие и финансовые) в обеспечение достижения целей в долгосрочном периоде.
С другой стороны, обогатить мыслительный процесс на этапах анализа (стратегическая диагностика) и при оценке ответов, которые предстоит материализовать. Данная, вторая часть ответа, является довольно сложным занятием, требующим от участников процесса очень хороших знаний одновременно и среды, в которой эволюционирует их сектор деятельности, и, что особо важно, знаний в области стратегии, её концепций и инструментария. Данный подход является относительно новым для России, индустриальная история которой складывалась в условиях плановой и централизованной экономики, при которой понятие «стратегическое решение» фактически отсутствовало
в компаниях.
Де факто вполне естественно, что для усвоения данных концепций требуется время. В результате этого мы будем полностью понимать, что ответам и анализу, полученным во время реализации первых стратегических циклов, не хватает зрелости и глубины. Однако как следует из старой поговорки, «кузнецом можно стать, только куя железо». Поэтому мы должны продолжать настойчиво развивать эту компетенцию и выверенный подход, позволяющие компании готовить себя к будущему.
При этом следует отдавать себе отчет в том, что данный процесс не может протекать механически. Безусловно, существуют и соответствующие инструменты, и различные методы анализа, однако ни один из них не способен ни определить стратегию, которую должна развертывать компания благодаря анализу причинно-следственных связей, ни заменить собой присущие лидеру компании интуицию и дальновидность.
Несмотря на свою шаблонность, становящаяся всё более сложной бизнес-среда является реальностью, с которой сталкивается любая компания и к которой она должна себя готовить. Это справедливо как в отношении времени, так и в отношении пространства (рынок гражданской авиации не является российским, он является мировым, глобализация цепочки поставок и т.д.), эволюции форм организаций (перераспределение полномочий в группе, появление партнерств, новые формы конкуренции – конкуренция-сотрудничество и т.д.) и прочих…

РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ СЕГОДНЯ
Как мы видим, одной из основных сложностей является постоянное принятие в расчёт изменений, происходящих в компании, возможности эволюционировать и преобразовываться которой представляют ограничения, продиктованные парадигмами и культурой, формирующими привычки и индивидуальные модели поведения.
Поэтому не стоит более полагать, что четкое, объективное и постоянное видение в долгосрочном периоде позволит компании разработать уникальную стратегию и трезво приступить к её реализации. Если необходимость определения общих целей для ориентации видов деятельности и проектов компании до сих пор является одним из фундаментальных основ теории управления, то это больше не работает для оценки и контроля их реализации во времени.
Колебания бизнес-среды приводят к тому, что любой стратегический подход должен предусматривать в своих планах развития определенную «зону риска» на случай её изменений. Это довольно новаторский подход, сложный для понимания для многих менеджеров, которые не могут осознать, что глубинное преобразование не может быть чем-то полностью спланированным и контролируемым.
Таким образом, в сложной современной среде стратегия должна строиться по двум горизонтам понимания во времени:
• КРАТКОСРОЧНЫЙ ГОРИЗОНТ: компания будет развивать планы, в которых чередуются четкие направления стратегического развития и контролируемые операционные решения (то, что мы условились называть стратегическими инициативами, из которых вытекают конкретные проекты преобразований), видимость горизонта которых будет ограничена несколькими месяцами. Такая совокупность планов подлежит регулярному пересмотру, корректировке, добавлениям и изменениям, чтобы иметь возможность максимально точно попадать в реалии среды и её изменения;
• ДОЛГОСРОЧНЫЙ ГОРИЗОНТ: реализация конечной цели (или целей!), позволяющих компании оптимально развивать собственные конкурентные преимущества, которые будет сложно скопировать конкурентам (ключевые компетенции и стратегические области деятельности компании). Одной из сильных сторон (и одновременно сложностей) такого подхода является то, что при нем могут одновременно сосуществовать несколько совершенно разных целей.
Данный подход в совокупности с цикличностью развертываемого процесса позволяет двигаться вперед поступательно, шаг за шагом, постепенно вводя и создавая преобразования, при этом сохраняя значительную гибкость, позволяющую адаптироваться к непредвиденным изменениям бизнес-среды и не пасовать перед ними. Это позволяет значительно понизить риск стратегического тупика.

Выводы
Применение стратегического мышления по направлениям, которые определят развитие компании в долгосрочном периоде, позволяет обеспечить рациональное использование её ресурсов.
Разработка стратегии является тонким равновесием между:
• адаптацией к внешним факторам: в постоянно меняющемся мире факторы среды становятся всё более важными, поэтому организация должна научиться предвидеть изменения, готовить соответствующие ответы и заранее определять возможности;
• адаптацией внутренних факторов: это стратегические возможности компании (компетенции, бизнес-процессы, внутренняя культура…), позволяющие компании делать рынку дифференцированное предложение услуг, а также сделать себя отличной от конкурентов.
Определение стратегического намерения и его проецирование на стратегические области, стратегические инициативы и проекты преобразований позволит компании определить, на какие темы, организационные аспекты и бизнес-процессы ей следует направить свои силы и ресурсы, чтобы отличаться от конкурентов через предложение уникальной ценности, а также для оптимизации и максимизации эффекта, ожидаемого от будущих преобразований.
 
http://www.up-pro.ru/library/strategy/management/gaje-kristel.html



[ АРХИВ НОВОСТЕЙ ]






АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОДК)

Страница в сети Интернет, предоставляемая распространителем информации на рынке ценных бумаг


Twitter Facebook ВКонтакте RSS news RSS press Союз машиностроителей

© ПАО «ОДК-Сатурн» 2015-2019
старая версия     Powered by SprinCMS 3.44