logo ОДК-САТУРН

1981г. - XXVI съезд КПСС

[ закрыть ]
Загрузка... Загрузка... Пожалуйста, подождите
1981г. - XXVI съезд КПСС
Прямая ссылка на файл (если не запустился плеер или чтобы скачать)
***

НОВОСТИ

Илья Федоров: «Наукоемкое машиностроение – это сфера на границе предвидения и риска»

12.10.2012
Умное производство, 12.10.2012

Понятие «кластерная политика» с недавнего времени прочно вошло в наш деловой лексикон. Сегодня ее все более активно реализуют и на федеральном, и на региональном уровнях. Через Минэкономразвития реализуется государственная поддержка территориальных кластеров, сами территории, в свою очередь, делают ставку на кластеры как на эффективный инструмент повышения доходности экономики и, как следствие, повышения доходности муниципальных и региональных бюджетов. В этом плане очень показателен опыт созданного в Рыбинске Ярославской области при координации НПО «Сатурн» территориального инновационного кластера «Газотурбостроение и энергомашиностроение». Этот кластер объединяет предприятия, образующие единую научно-технологическую цепочку производства газотурбинных двигателей и энергетических машин.

Готовясь брать интервью у управляющего директора НПО «Сатурн» Ильи ФЕДОРОВА, мы настраивались на разговор о проблематике кластера, о местном опыте развития частно-государственного партнерства в инновационной сфере. Но, как обычно водится при общении с директорами крупнейших наукоемких компаний с корнями из великой державы СССР, с руководителями из когорты тех, кто составляет подлинную элиту страны, беседа охватила куда более широкий круг вопросов.
Но начали мы все же с темы кластера.
– Илья Николаевич, создание вашего кластера является очень убедительным и воистину государственным ответом тем, кто в силу непонимания либо сознательно утверждает, что нам якобы не нужна отечественная промышленность, что страна может безбедно прожить на одних лишь энергоресурсах. И потому очень важно тиражировать ваш опыт.
– Для того чтобы можно было более предметно говорить о предпосылках создания кластера на базе НПО «Сатурн» и о связанных с ним планах и ожиданиях, для начала вкратце расскажу о том, что на сегодняшний день представляет собой «Сатурн». Если говорить о наукоемком машиностроении вообще, то лицо любого государства в этом сегменте сегодня определяет, во-первых, атомная энергетика и спектр ее применения в оборонной и гражданской сферах и, во-вторых, авиационное двигателестроение. Поверьте моему опыту работы во всех областях авиастроения: именно двигателестроение самая высокая вершина – хотя бы с точки зрения сложности элементов. Двигателестроение – это экстремальный режим работы конструкции. Ни в какой другой сфере не приходится работать с такими скоростями вращения, режимами, температурами и на таких ресурсах. Даже двигатели для космических ракет – тоже достаточно наукоемкие – все же проигрывают по части высокотехнологичности авиационным. Это все-таки, если можно так сказать, продукция одноразового пользования. А у нас обеспечение надежности двигателя – одно из важнейших условий. Причем все технологии у нас собственные, а ОДК «Сатурн» – единственная корпорация в этой сфере, имеющая собственное научно-производственное и конструкторское подразделение. И очень важно, что у нас расстояние между конструктором и рабочим, стоящим у станка, минимальное. Когда разрабатывается двигатель, идет работа над обеспечением его надежности, зачастую приходится именно на месте принимать решения о допуске или недопуске того или иного элемента. Лопатка турбины двигателя – это ведь то же крыло самолета, и даже еще сложнее в части газодинамики.
Важно и то, что мы, что называется, не стоим на одной ноге, как многие промышленные компании. «Сатурн» производит двигатели для авиации, для крылатых ракет, а также то, что мы называем «наземкой», – энергические машины для локальных электростанций и для судов. Благодаря такой диверсификации компании обеспечен высокий уровень выживаемости даже в кризисных условиях.
А три года назад мы на «Сатурне» начали масштабную модернизацию, по сути, строительство нового завода. В конечном итоге у нас будет 247 тысяч квадратных метров только новых производственных площадей. Подчеркну, модернизация ведется в буквальном смысле без отрыва от производства: на «Сатурне» идет освоение новых двигателей для авиации и для крылатых ракет. При этом одновременно ведется и ввод новой продукции в серийное производство.
– С ваших слов вырисовывается картина уверенно развивающейся, самодостаточной компании, одновременно решающей множество актуальных для нее разноуровневых задач. Но в действительности, насколько актуальным является для нее на нынешнем ее этапе столь масштабный и сложный, требующий значительных организационных усилий и серьезных ресурсов проект, как создание кластера? Почему именно сейчас?
– В создании кластеров основная роль все же принадлежит региональным и муниципальным властям. Их главная задача – увеличение бюджета территории, выведение региона в число экономически независимых. Это и есть главная задача кластера. Ведь основная цель любой промышленной компании – получение прибыли. Кластер, обеспечивающий синергетический эффект, эффективно служит этой цели. Будет расти прибыль кластера на основе «Сатурна» – будет расти бюджет области. В нашей Ярославской области сейчас непростая экономическая ситуация. Распад Советского Союза и последующие кризисы нанесли серьезный удар по ее некогда развитой промышленности. Тон задавали предприятия, выпускающие продукцию для автомобилестроения: мощные моторный завод и завод по изготовлению шин. Сегодня, когда наша страна больше интегрирована в мировую экономику, мы пока что не выдерживаем конкуренции во многих отраслях, особенно в автомобилестроении. Производства в попытках выживать в новых условиях осуществляют плавный переход на западные технологии. Это, в свою очередь, приводит к значительному сокращению численности их персонала, и в конечном итоге территория начинает стагнировать, что недопустимо для центра России.
С другой стороны, мы прекрасно понимаем, что для области и района «Сатурн» является важнейшим, если не главным, предприятием, в том числе в части позиционирования области. Кластер в данном случае – вполне естественный ход, попытка на базе высокотехнологичной компании замкнуть промышленный потенциал территории. Это, конечно, ни в коей мере не означает перехода на натуральное хозяйство; речь идет о том, что идеология двигателестроения и его дальнейшего развития должна формироваться в том числе отсюда. В стране есть и другие мощные двигателестроительные компании, однако именно у нас для этого сложились наиболее благоприятные условия. Мы интегрированы в мировое двигателестроение, ведь и один из основных на сегодняшний день наших продуктов – двигатель SAM146 для самолета «Сухой – Суперджет-100» – мы делаем на паритетных началах с нашими французскими партнерами – компанией «СНЕКМА». Кстати, в России это пока единственный опыт столь тесного интегрирования отечественной компании с западной стороной. Причем, заметьте, речь идет не о столичной или подмосковной корпорации, а о предприятии, которое расположено более чем в трехстах километрах от Москвы. На Западе закупаем лучшие образцы оборудования, наши сотрудники часто бывают в командировках во Франции.
– А технологическое переоснащение компании тоже осуществляете с помощью французских партнеров?
– Французского оборудования у нас мало. Вообще, взявшись за модернизацию, закупки оборудования мы проводили на конкурсной основе. Причем главным критерием отбора поставщиков является прежде всего соответствие предлагаемых машин тем задачам, что стоят перед оборудованием на нашем производстве, а затем уже – соотношение цены и качества. Мы для поставщиков – выгодные покупатели, берем станки сотнями, и потому договориться о цене к обоюдной выгоде было не так сложно. Основные наши поставщики – фирмы Германии и Швейцарии. Мы выбираем лучшее – в том числе потому, что нам на этих станках предстоит долго выполнять наши программы.
К сожалению, речь не идет об отечественных станках – надо признать честно, что на сегодня у нас в стране станкостроения практически не стало. А ведь когда-то производили отличные станки. Во всяком случае, те станки, которые тогда выпускала для авиастроения кимрская «Савма», и сегодня после модернизации успешно используются на производствах. В целом же отечественный рынок полностью заполонило западное оборудование. Более того, у нас в двигателестроении основной расходный материал – фрезы, сверла – опять же приходится приобретать в Швеции, в Израиле, а у нас до недавнего времени – негде. И ведь их покупкой за рубежом дело не ограничивается: их еще и перетачивать надо, а это опять огромные деньги, которые приходится платить все тем же поставщикам. В итоге, все просчитав, мы начали производить инструмент для своих нужд, а теперь уже и для партнеров у себя на «Сатурне» и в его дочерних компаниях – ЗАО «СатИЗ» и ЗАО «НИР». Для нас это принципиально: если, например, алюминий можно десятки часов обтачивать одной фрезой, то на обработку тугоплавких металлов они расходуются за считанные минуты.
 – Илья Николаевич, под новые амбициозные задачи, которые стоят перед «Сатурном» и кластером в целом, безусловно, требуются и кадры соответствующей квалификации, причем в больших количествах. А подготовка квалифицированных рабочих и инженеров для машиностроения с некоторых пор у нас больная тема, это отмечают руководители многих ведущих компаний…
– Вынужден согласиться с их оценкой ситуации и с сожалением отметить крайне низкий уровень подготовки специалистов в наших инженерных вузах. На общем фоне выгодно выделяются всего несколько вузов, в первую очередь – Самарский государственный аэрокосмический университет (СГАУ), где готовят, на мой взгляд, лучших авиационных инженеров, а также МАИ, Казанский авиационный институт.
Вместе с тем скажу, что в плане подготовки кадров мы обладаем ощутимым преимуществом: здесь, в Рыбинске, у нас практически замкнут цикл обучения, что очень важно и для кластера. Здесь есть РГАТУ – Рыбинский государственный авиатехнический университет, имеется профильный техникум. Также у нас есть патронируемая, то есть, по сути, подшефная школа. С университетом мы плотно сотрудничаем, самые опытные конструкторы и технологи с «Сатурна», имеющие ученые степени, там преподают.
У «Сатурна» также имеется собственный учебный центр дополнительного образования, аттестованный международным агентством. Здесь готовят высококвалифицированных операторов для работы на станках пятого поколения. В центре обучаются даже работники с высшим образованием. Причем там ведется индивидуальная работа с каждым обучающимся: сначала определяют, чему именно его лучше обучить, по какой программе, исходя из его уровня подготовки, с учетом его предпочтений, характера, менталитета...
– Как известно, подготовить толкового специалиста – это все-таки полдела, важно еще и закрепить его на производстве.
 – Мы начинаем «вести» студентов еще с третьего курса, с производственной практики, с ними плотно работают наши технологи. Это что касается «вхождения» в профессию и специфику нашего производства. Однако нужно понимать, что молодым кадрам, в свою очередь, нужно жилье и достойная зарплата. Мы стараемся решать и эти проблемы. Недавно порядка ста семей наших работников стали новоселами – на льготных условиях получили построенные на средства «Сатурна» новые квартиры. А примерно год назад мы начали строительство коттеджного поселка на берегу Волги у соснового бора. Новоселы – специалисты «Сатурна» – будут получать дома и земельные участки в 25-30 соток. В поселке будет вся социальная инфраструктура – детские учреждения, спорткомплекс, магазины. Сейчас там вовсю идет стройка, уже подведены инженерные сети. К поселку построены новые дороги, причем там было применено нестандартное решение от наших строителей: мы в ходе реконструкции снесли несколько старых заводских корпусов, затем была закуплена специальная техника, измельчающая бетонные обломки в щебенку, которую и использовали как подсыпку на этих новых дорогах. Инвестирует стройку «Сатурн» вместе с нашим партнерским банком ВТБ-24, который помогает нам реализовывать многие социальные программы. При этом льготные программы предназначены только для молодежи: мы понимаем, что семья молодых специалистов в состоянии выплачивать в счет погашения кредитов не более 5-10 тысяч рублей. Эти кредиты погашаются в течение 15-20 лет, то есть это тоже определенного рода привязка сотрудника к месту работы.
Но главная привязка – это понимание ими того, что на «Сатурне» работать выгодно и в плане профессионального, карьерного роста, и в смысле комфортных условий труда. Конструкторский цикл управляется с помощью суперкомпьютера – одного из самых мощных в России, в цехах – современное высокотехнологичное оборудование. Причем там – чистота, наливные полы, как в дорогом супермаркете, в цехах, где ведется обработка металла, вы не увидите валяющейся стружки.
– Вот вы упомянули технологов и конструкторов «Сатурна», имеющих ученые степени. А много у вас таких специалистов? И можно ли говорить о собственной научной школе «Сатурна» – это ведь научно-производственное объединение!
– Наша научная школа – это наше конструкторское бюро. У нас десятки докторов и кандидатов наук. На «Сатурне» очень опытные расчетчики – сложнейшая техника к этому просто обязывает. От чертежей мы ушли уже давно, конструирование ведется только в формате 3D, а последний кульман стоит в одном из помещений КБ на постаменте как музейный экспонат. При этом конструкторы постоянно учатся, и не только в России.
– У вас наверняка множество технологических ноу-хау. А как поставлена работа по управлению интеллектуальной собственностью?
– Полагаю, что она поставлена на должном уровне. Возьмите опять ту же лопатку турбины: не будет преувеличением сказать, что ноу-хау – на каждом ее сантиметре. Это и точно рассчитанные форма, размеры, и материал, и нано-покрытие… И патенты наши не лежат мертвым грузом, они работают.
Разработка каждого нового поколения двигателей – это чистая наука. Сейчас для нас главная задача – использование неметаллических конструкций в двигателях. Это обеспечивает им легкость, высокую удельную прочность, к тому же, например, керамические покрытия способны выдерживать высочайшие температуры. У «Сатурна» уже есть разработки по металлам и другим материалам для будущих поколений двигателей. Мы также тесно сотрудничаем с научными учреждениями. Например, большинство из того, что сегодня разрабатывает Всероссийский научно-исследовательский институт авиационных материалов (ВИАМ), делается по заказу «Сатурна». Там много интереснейших разработок, но ведь надо понимать, что самое интересное не то, что есть в лаборатории, а то, что имеем на выходе. А чтобы на выходе было то, что можно применять на практике, надо производство сертифицировать. А это большая проблема. Возьмите тот же двигатель SAM146 для самолета «Сухой – Суперджет-100» – из множества материалов отечественный там применяется титан, нестираемые покрытия. То есть делаем-то мы все сами, но материалы в основном западные, поскольку российские – несертифицированные! И мы первые в России, кто осуществил сертификацию по международным стандартам и нового продукта – двигателя SaM146, и нашего производства, и специалистов.
– Кстати, о «Суперджете». Илья Николаевич, просто не можем не задать вам вопрос о том, каково ваше мнение об этом самолете. Создается впечатление, что против него ведется активная информационная война.
– Наверное, я один из тех людей, которые знают много об этом самолете, и особенно о его двигателе. Я знаю, какое количество самолетов и в какой день получили отказ на полет, и по каким причинам. Так вот, этих отказов – минимальное количество, и они не связаны с двигателями машин. При этом надо понимать, что у «Суперджета» есть реальные конкуренты. Ясно, что «Суперджету» нужна финансовая поддержка. Только такие мощные компании, как «Боинг» и «Аэрбас», могут себе позволить своими силами развивать самолетостроение, в нашем же случае это должно быть государство. Это может быть создание компаний с государственным участием и соответствующим взносом государства в их уставной капитал или компенсирование производителям из отрасли авиастроения процентных ставок по банковским кредитам.
Конечно, у нас еще есть отставание от западных коллег по отрасли в части эффективных коммерческих механизмов поддержки отрасли, но «Суперждет» надо поддержать всеми доступными способами! Ведь это единственный российский гражданский самолет, все остальные отечественные машины – еще советского периода. Мое мнение однозначное: «Сухой – Суперждет-100» – очень хороший самолет! И по уровню комфорта: его салон ощутимо просторнее, чем салоны конкурентных моделей, и по уровню надежности его двигателей – могу ручаться. Качество их производства, изготовления каждой детали у нас сначала контролировали наши французские партнеры, теперь это доверено нашим специалистам, которые получили международную сертификацию EASA. У нас бракованную деталь в двигатель невозможно установить в принципе – она туда просто не встанет. Когда на «Сатурн» приезжал президент РФ В.В. Путин, мы знакомили его с тем, как этот двигатель проходил испытания, в процессе которых в него бросали тушки птиц, град, крупные осколки льда – оказалось, что ему все нипочем.
– Судя по всему, у «Сатурна» полное взаимопонимание с французскими партнерами. Однако существует расхожее мнение, что западные партнеры принципиально не предоставляют российским компаниям новейшие технологии, разработки чтобы не растить в них конкурентов…
– Этого ни в коем случае нельзя говорить! Испытано на себе, на своей компании: если работаешь на равных с западной компанией, соблюдаешь соглашение о конфиденциальности – никаких секретов от вас не будет. Именно на таких принципах мы работаем с нашим французским партнером – компанией СНЕКМА.
– Однако вернемся к кластерной теме. Кластер – это еще и новая модель управления, новый уровень взаимоотношений между его составляющими. Все-таки согласитесь, Илья Николаевич, в сфере ВПК, которую представляет и ваш завод, все-таки сохранилось больше правильных традиций из советского опыта, в том числе именно во взаимоотношениях, как внутри предприятий, так и межкорпоративных. Надо думать, он помогает вам в реализации кластерной политики. А вот другие отрасли в этом плане проигрывают…
 – Беда в том, что сейчас к управлению компаниями приходят люди с экономическим образованием и соответствующим складом ума и системой приоритетов. Я тут недавно прочел книгу Генри Форда о кризисах, где он говорит о том, что именно такой тип руководителей корпорации наиболее распространен в кризисные времена. При них бюджет компании бывает сверстан идеально, но нет новаций, прорывов. А ведь наукоемкое машиностроение – это сфера на границе предвидения и риска. Мне как-то еще в молодости объяснили принцип управления на таком примере: вот два одинаковых зернышка, из одного из них вырастет роза, из другого – кактус. И поэтому так важно не ошибиться в выборе. Через пять лет их можно пересадить, но время-то ушло.
– И как вы, с учетом этой истины, разрабатываете стратегию развития компании, моделируете и конструируете ее будущее? Каков у вас горизонт планирования?
– У «Сатурна» сверстан бюджет на год, который жестко выполняется, подготовлен план-прогноз на три года, и разработана стратегия развития на пять, на десять лет, недавно рассмотрели анализ наших перспектив до 2050 года. Но здесь важно понимать, что с каждым годом возрастает ошибка в прогнозировании. Так, с вероятностью примерно в 60 процентов нетрудно прогнозировать дальнейшее развитие гражданского авиастроения хотя бы потому, что рынок в сегменте узкофюзеляжных самолетов уже расписан на 20 лет вперед, и заключены контракты на десять лет вперед. Так что можно рассчитывать: а что может уже в дальнейшем дать эффект, повысить конкурентоспособность? Это то, о чем мы сейчас говорили: материалы, размер двигателя. И если удастся изобрести нечто совершенно уникальное, придется перестраивать всю стратегию. Но пока у нас ничего столь масштабного на подходе нет. А в целом наши прогнозы при планировании совпадают с реальным развитием ситуации обычно где-то на 70%.
– Вот у вас все ориентировано на соответствие мировому уровню, в том числе система управления бизнесом. Привлекали для ее отладки какие-то консалтинговые компании?
 – Нам в определенной степени помогала McKinsey – ведущая международная компания, предоставляющая услуги в области управленческого консалтинга. Мы с ними вместе работали по реорганизации производства, оптимизации структуры компании. Но здесь надо понимать, что любые сторонние эксперты из консалтинговой компании только анализируют ситуацию и дают на ее основе свои рекомендации, которые в различной степени приемлемы либо неприемлемы для нас, подсказывают какие-то конкретные подходы. Мы принимаем все это к сведению и дальше действуем только сами.
 – Илья Николаевич, насколько известно, на «Сатурне» одним из основных продуктовых направлений сегодня стало производство газотурбинных двигателей, агрегатов для газозакачки и перекачки нефти. А ведь эта продукция на отечественном рынке сейчас, пожалуй, не менее важна, чем авиадвигатели! Уже и в Совете безопасности Николаем Патрушевым поднимается вопрос о необходимости активной работы по импортозамещению в стратегических для экономики страны отраслях, в том числе в ТЭКе…
– В свое время на «Сатурне» занялись этой продукцией не от хорошей жизни – когда упали продажи авиадвигателей, мы взялись переделывать отслужившие свое двигатели под нужды ТЭКа. А наши западные коллеги уже тогда предлагали аналогичную абсолютно новую специализированную продукцию, к тому же экологически чистую, а у нас в стране это пока слабоватое место. А по КПД из нашей продукции пока что всерьез конкурировать с западной могут газотурбинные энергоустановки ГТЭ-110 и ГТД-10РМЭ. Конечно, надо идти по пути создания специализированной техники для ТЭК: ведь в этой отрасли у газотурбинной установки совсем иные нагрузки, чем у авиадвигателя в воздухе, так что нужны другие материалы – не столь дорогие и легкие. И мы сейчас такие установки перепроектируем в том числе под целевую себестоимость. Планируем также, по опыту наших зарубежных конкурентов в этом сегменте, брать на себя их гарантийное и постгарантийное обслуживание, поставку запчастей. Как известно, потребители на это тратят большие средства, которые до сих пор уходят зарубежным поставщикам.
 – И ведь дело даже не только в средствах – речь по большому счету идет об энергетической безопасности страны и о рисках, которым она подвергается в связи с чрезмерной зависимостью от импортного оборудования.
 – Понятно, что сегодня неуместны разговоры о том, чтобы кого-то не пустить на наши рынки! Другой вопрос, что в целом для сосуществования с зарубежными конкурентами нужно сформировать правила игры. Какие именно – должны предложить мы сами, отечественное бизнес-сообщество. И сделать это так, чтобы федеральные власти нас услышали, и это вылилось в конкретные нормативные акты.
Геннадий КЛИМОВ и Светлана БАКАРДЖИЕВА
 
Умное производство
 
«Сатурн» и его «кольца»
А ведь и правда похоже: гигантская планета с огромной силой притяжения, и вокруг нее – кольца из мини-спутников разных размеров, и – кластер из компаний различного профиля, центр притяжения для которых – НПО «Сатурн». Загадочный Сатурн и его кольца на протяжении веков приковывали внимание ученых, исследователей космоса. Опять же, территориальный инновационный кластер в его российской версии пока что весьма слабо изученный объект. Между тем знания о том, как он создавался, как функционирует, какие задачи решает, имеют огромное практическое значение для регионов и высокотехнологичных компаний, осваивающих эту же стезю либо еще только планирующих ступить на путь создания кластера.
 
1+1+1=111
 
Как известно, это формула синергии. Этот термин то и дело звучал в нашей беседе с топ-менеджерами «Сатурна». Оно и понятно: ведь преимущество кластера именно в том, что он в идеале должен обеспечивать синергетический эффект, когда в результате соединения нескольких элементов или бизнесов продуктивность полученной комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов или бизнесов. Весь фокус в том, каким образом в рамках кластера надо комбинировать эти элементы-производства, чтобы получить нужный эффект.
Дмитрий Иванов: – Кластер стал логическим продолжением производственных преобразований на НПО «Сатурн», начатых еще прежним его руководителем Юрием Васильевичем Ласточкиным. Именно тогда был инициирован процесс разделения бизнесов с выделения от «Сатурна» дочерней компании – «Сатурн – Газовые турбины».
Павел Фетисов: – Это был целенаправленный шаг, предпринятый для обеспечения специализации компаний: есть завод, выпускающий газотурбинные двигатели (ГТД), и есть фирма, занимающаяся пэкиджированием оборудования и для газоперекачки, и для энергетики, то есть под любые машины. Естественно, эти компании работают в связке.
Д.И.: – Давайте рассмотрим, как получается синергетический эффект. Возьмем технологическую цепочку по производству любого продукта. Так вот, когда обособляется одно из ее звеньев, оно обрастает партнерами, поставщиками, не связанными с материнской компанией и даже находящимися в других регионах, и у него за счет «эффекта масштаба» будет появляться дополнительная прибыль. Так получилось с компанией «Сатурн – Газовые турбины», когда она стала работать не только с НПО «Сатурн». «Сатурн», в свою очередь, продолжил разукрупнение. Логика проста: чем меньше бизнес, тем проще им управлять, тем он более гибкий, мобильный, тем больше разнообразных задач ему можно ставить.
По этим же соображениям бывшее инструментальное производство НПО было выделено в самостоятельную компанию ЗАО «Сатурн – Инструментальный завод» («СатИЗ»). Возглавил его бывший руководитель инструментального производства. И вскоре произошла удивительная перемена: еще недавно этот управленец настойчиво требовал закупить в инструментальные цеха большое количество оборудования, став же директором самостоятельной компании и получив в свое распоряжение экономику нового завода, он вскоре заявил: мол, эти станки заводу не нужны, без них справимся, и излишки площадей заберите! То есть человек начал мыслить экономическими критериями при решении тех же самых хозяйственных задач, он увидел, что у него оборудование не загружено. Оно и прежде простаивало, но тогда у руководства инструментального производства не было стимула что-то менять, теперь же появилась эта потребность – загружать его либо избавляться от излишков техники. И загрузка имеющейся техники была обеспечена – завод набрал дополнительные заказы, у него появились партнеры в других регионах и даже за границей.
П.Ф.: – До тех пор, пока инструментальное производство входило в состав НПО, все его весомые накладные расходы ложились на завод в целом. И при этом отследить на общезаводском уровне, на долю какого именно подразделения приходится наибольший объем накладных расходов, было очень тяжело. Поэтому прямой резон выделить в отдельные компании ремонтников, инструментальное производство. Тогда их доля накладных расходов и их уровень эффективности начинают проявляться. И можно ставить каждому заводскому подразделению конкретные задачи: поднять эффективность, снизить себестоимость, сократить издержки и т.д. И «СатИЗ» только выиграл, обретя самостоятельность. Если бы еще два года назад, когда инструментальное производство было в составе «Сатурна», мы попытались заключить договор на производство инструмента, к примеру, для Пермского моторного завода, цены на эти поставки были бы принципиально иными – отягощенными огромными накладными расходами. А теперь у «СатИЗа» отлажено взаимовыгодное партнерство с пермяками. Предприятие оснащено современным станочным оборудованием. Имеется парк программных станков фирм «Митсубиси», «Хермле», «Микрон», которые позволяют производить и обрабатывать детали самой большой сложности. Технология изготовления оснастки отвечает уровню европейских продуктов. На «СатИЗе» уже накоплен большой опыт по эксплуатации монолитного мелкодисперсного инструмента для обработки как титановых, так и жаропрочных материалов. Имеется также опыт сотрудничества с французской компанией «Снекма» по производству изделий, соответствующих международным стандартам, приобретенный во время создания двигателя SaM146 для самолета «Сухой Суперджет-100».
Д.И.: – Таким же образом появилось и самостоятельное предприятие ЗАО «Ремонт, модернизация, обслуживание» («РеМО»). Оно должно заниматься ремонтом оборудования. В соучредителях у него компания, которая производит оборудование, поставляет его в Россию, имеет и чешских партнеров. Для «РеМО» это выход на новые рынки, а мы теперь получаем обслуживание оборудования принципиально иного качества. Самостоятельность дает свои плоды – у компании уже появляются компетенции производителя оборудования, понимающего, как его нужно ремонтировать. То есть это приход в кластер не только денег, но и новых компетенций. «РеМО» также начинает сотрудничать с «СатИЗом». И теперь любая компания, которая заходит в кластер, оценивает выгоду от того, что ей не понадобится содержать собственную ремонтную службу, подразделение, которое будет производить инструмент, а будет возможность работать исключительно по своему профилю.
Действительно, для тех, кто вливается в кластер, выгода очевидна. Но как измерить выгоду, вносимую каждым членом кластера для общего дела? И всегда ли участник кластера – самый выгодный партнер для остальных его членов? Мы попросили наших собеседников прокомментировать это на конкретном примере:
– Если, к примеру, участник кластера вам предложит штамп за четыре миллиона рублей, а сторонняя фирма – такое же изделие, но за три миллиона, вы у кого его купите?
П. Ф.: – Конечно за три миллиона! А для участника кластера это повод к анализу ситуации: почему у него то же изделие стоит дороже.
Д. И.: – Да, ведь материалы у обоих изготовителей одинаковые. Но в действительности такие ситуации для нас нехарактерны, у нас на самом деле другая проблема – в отсутствии конкуренции среди участников кластера. Здесь уровень требований настолько высокий, что их мало кто может удовлетворить. И здесь мы отходим от классических стандартов кластера. И задача программы развития кластера – создать условия для прихода других производителей, но это процесс, имеющий цепной характер.
– Судя по всему, ваш кластер строится в основном на принципах аутсорсинга. Эта идея закладывалась изначально?
Д. И.: – Эта идея – из тех, что витают в воздухе. Вообще, подобных конструктивных идей огромное количество, проблема в нехватке людей, способных их реализовать. Тут должно сойтись много факторов: воля первого лица, экономическая ситуация, процессы, ведущиеся в отрасли. Мы увидели открывающиеся возможности и воспользовались ими. Этот процесс держится на конкретных людях, которые делают конкретную работу каждый день – вот что важно. И если таких людей нет – любые схемы рассыпаются, как карточные домики
Что касается аутсорсинга, мы вот проводили сравнительный анализ. Нашим французским партнером, компанией «Снекма», выпускается до 36 тысяч различных деталей номенклатуры. На «Сатурне», как мы уточнили, те же 36 тысяч. Численность персонала у обеих компаний тоже примерно одинаковая. А выручка у французов в 8 раз выше. Почему? Потому что они из этих 36 тысяч изделий только примерно треть изготавливают сами – это детали, требующие максимальных компетенций, применения ключевых ноу хау; а два трети ассортимента делают аутсорсеры.
Вот вам одно из объяснений, почему в российских компаниях производительность труда многократно ниже, чем в западных. И если у нас все успешно получится с кластером, мы решим проблему производительности труда и получим новую действующую модель реализации промышленной стратегии. Да, есть процессы ключевые, которые ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг, поскольку они определяют его привлекательность для заказчика, есть процессы, которые неразвиты и требуют привлечения инвестиций. А у нас есть ограничения по привлечению инвестиций с точки зрения риска. Есть и некритичные вещи, которые требуют развития, но мы не можем себе этого позволить. То есть надо соблюдать определенный баланс, и вкладываться только в то, что является определяющим. У нас в любом случае все эти процессы остаются, но при росте объемов мы выигрываем благодаря аутсорсингу. В свою очередь, стараемся поддержать аутсорсеров стартовым заказом, выделить им пятно застройки. И кстати, мы в определенный момент поняли, что искать аутсорсера в России – бесполезное занятие. Очень многое упирается в объемы производства. И потому усвоили правило: хочешь иметь надежного аутсорсера – помоги ему появиться. Обеспечь условия, чтобы аутсорсер сюда пришел или сам открыл в кластере свой бизнес. Мы идем обоими этими путями.
 
ЕСТЬ ЦЕНТР, ЕСТЬ И КОМПЕТЕНЦИИ
 
Сейчас много говорится о необходимости компетентностного подхода и к подготовке специалистов, и к профилированию бизнесов. Суть в том, что и специалист, и производство должны обладать не только определенным набором знаний и навыков и, применительно к производствам технологического оборудования, предполагающим конкретную специализацию, но и способностью применять и развивать их в конкретных условиях. Но если в большинстве отечественных компаний об этом до сих пор в основном говорится, то в кластере во главе с «Сатурном» этот принцип уже работает и дает результаты. В прошлом году «СатИЗ» был определен центром компетенции в сфере технологической подготовки производства не только в НПО, но и на всех предприятиях Объединенной двигателестроительной корпорации. Это, по замыслу, должно способствовать выходу на качественно новый уровень организации производства в одной из самых высокотехнологичных и инновационных отраслей. Причем этот центр отнюдь не единственное структурное ноу хау кластера.
Д. И.: – «СатИЗ» получил статус центра производственных компетенций для всего ОДК по технологической подготовке производства, то есть для всей корпорации. В чем его назначение? Если в двух словах, то он призван решать задачи по импортозамещению, находить наиболее оптимальные решения при создании инструментальных производств на предприятиях двигателестроения, снижать расходы и трудоемкость в ходе их технологического обновления. Все это снижает себестоимость конечной продукции, повышая ее конкурентоспособность. А выглядит это примерно следующим образом: центр критически оценивает применяемые в корпорации технологии с позиций степени их значимости для производства и, как следствие, степени необходимости оставления в корпорации или целесообразности передачи их в аутсорсинг специализированному производству, которое сможет делать его качественнее и дешевле. Ведь что такое в этом смысле инновация? Это возможность получать продукт с новыми качествами по более низкой цене. А поскольку он отличается в выгодную сторону на общем фоне рыночного предложения, а рынок у нас безграничный, у нас благодаря этому продукту резко растут объемы продаж и, соответственно, прибыль. И вырученные ресурсы мы направим на развитие тех самых критичных для нас технологий, совершенствование которых повышает нашу конкурентоспособность.
Центр компетенций – не единственная оригинальная идея подобного рода, воплощенная в кластере. В его структуре создана компания ЗАО «НИР» – «Новые инструментальные решения». Те наработки, в том числе в области идеологии бизнеса, понимания его развития, которые за многие годы пополняли интеллектуальный багаж «Сатурна», плюс поддержка государства в лице Роснано – вот предпосылки ее появления. У компании есть якорный – ключевой – заказчик, это основа кластера – «Сатурн», который обеспечивает определенный гарантированный объем сбыта продукции, благодаря чему предприятию легче выходить на рынок, для него ниже становятся торговые барьеры.
В чем еще преимущество территориального кластера? В том, что на этой территории есть определенные компетенции, есть люди, которые понимают, могут и умеют. И тут мы подходим к еще одному важному элементу кластера. Это Рыбинский государственный авиационный технический университет имениП.А. Соловьева (РГАТУ). Он является базой знаний для кластера, причем не только благодаря собственному научному потенциалу. Откуда, например, на «Сатурне» появились специалисты, способные работать с наноматерилами? Когда создавался «НИР», РГАТУ, наряду с институтом имени Курчатова, был привлечен в качестве одного из соисполнителей при разработке соответствующих установок. Так РГАТУ стал носителем определенных знаний по работе с наноструктурами. А сейчас для одного из наших новых перспективных продуктов – энергоустановки ГТЭ-110 – делается определенная работа по увеличению ее надежности и в ее рамках реализуется программа по созданию наноструктурированных термобарьерных покрытий лопаток. У нас есть опытное производство, где заняты специалисты, некогда окончившие РГАТУ, в их числе кандидаты наук, и работают они над этой программой совместно с вузом. Но для того, чтобы вышла уже не опытная, а серийная продукция, нужно, чтобы появилось не опытное, а серийное оборудование, нужен подготовленный персонал, конструкторы, технологи, которые умеют эти процессы вести. Значит, требуется образовательная программа. Для ее реализации был привлечен еще один партнер – МГТУ им. Баумана. Они совместно с РГАТУ выиграли конкурс Роснано на создание образовательной программы «Термобарьерные наноструктурированные покрытия лопаток ГТД». Для РГАТУ участие в этой общей работе означает расширение базы знаний, появление новых компетенций, а стало быть, выход на новый уровень развития. А ведь в кластер вошли также МАИ, Пермский университет, порядка 10 научных учреждений, в том числе ВИАМ, ЦИАМ, Санкт-петербургский «Прометей». Все они видят, что здесь создается площадка, где будут условия для того, чтобы знания, которые есть у них, переходили в бизнес. И поэтому сюда приходят специалисты высочайшего класса, обладающие современными компетенциями. Это поднимает уровень знаний РГАТУ, это выгодно и городу, и региону в целом.
Когда создавался НИР, на базе РГАТУ появилось несколько малых инновационных компаний, таким образом, эти новые компетенции перерастают в бизнес. Поскольку у нас еще слабо подготовлена инновационная среда, получились так называемые салфеточные стартапы. Чтобы им по-настоящему развернуться в полноценный бизнес, необходима соответствующая инфраструктура. В этом смысле мы рассматриваем кластер как территориальное образование, в котором концентрируются компетенции: образовательные, научные, производственно-технологические. И где региональными и местными властями созданы определенные экономические и социальные преференции для того, чтобы бизнес хорошо развивался. Есть материнская компания, которая обеспечивает развитие кластера, – НПО «Сатурн». Есть три продуктовых направления – оборонная сфера, гражданская авиация и энергетические установки. Уже начато строительство завода газотурбинного оборудования, совместного проекта «Ростехно-логий» и General Electric в «Восточной промышленной зоне Копаево». А это ведь мировой лидер, который тоже привнесет сюда новые компетенции, будет обучать местных работников. И когда здесь появится инфраструктура, появятся новые компании-аутсорсеры – мы уже определили перечень деталей, который будем им отдавать. И эти же компании-аутсорсеры будут нужны и «Дженерал Электрик». То есть опять создаются условия для появления синергии.
П.Ф.: – У нас интерес к кластеру вызван и тем, что нынешний уровень экономики не позволяет жить натуральным хозяйством. Экономически невозможно все содержать, недопустимо распыляться на многие направления, требующие узкой специализации и собственной базы. Тот же пример: турбинные лопатки, нанопокрытия для них. Если бы мы сами взялись за их разработку, предприятию пришлось бы создавать под это собственную лабораторию, целое подразделение с большим штатом и, соответственно, затратами. А кластер здесь – выход.
Д.И.: – Немаловажно то, что инновация возникает на стыке компетенций. Возьмите, к примеру, айпад. Многие ноу-хау, что в нем объединены, давно существовали порознь, но в айпаде все это не только соединили, но и смогли создать новую продуктовую нишу и вовремя предложили этот продукт на рынок. И так возьмите любую инновационную вещь и увидите, что они созданы на пересечении различных компетенций.
И мы к этому идем, и начало этому положено – в структуре кластера создан Центр трансфера технологий. Центр оснащается разнообразным оборудованием – опытным, лабораторным, производственным. Идея заключается в том, чтобы компании, которые будут туда заходить, платили только за то, что они в нем используют. То есть нужен ей, к примеру, час работы на микроскопе – он должен заплатить за это по рыночной цене, – но только за это. Таким образом, они значительно экономят средства. К тому же оборудование этого центра можно задействовать и в технологических цепочках.
 
И В МОРЕ, И НА ЗЕМЛЕ
 
Когда наша беседа коснулась темы активно развиваемого в последние годы «Сатурном» энергомашиностроения, наши собеседники привели для иллюстрации следующий пример. На Рыбинской ГЭС задействованы шесть агрегатов общей мощностью 320-340 МВт. И в результате строительства этой станции в середине прошлого века тогда на дне вновь созданного Рыбинского водохранилища оказалось множество населенных пунктов Ярославской и Тверской областей. Те же самые 325 МВт сегодня вырабатываются на блоках Ивановских ПГУ, где стоят по две газотурбинные установки от «Сатурна» – ГТД-110 в связке с парогазовой установкой.
П.Ф.: – «Сатурн» изначально специализировался на разработке, производстве и послепродажном обслуживании газотурбинных двигателей (ГТД) для военной и гражданской авиации. В последние 10-15 лет мы стали развивать третье направление – выпуск ГТД для наземного применения. Сюда же входит и морская тематика, то есть установки для военных кораблей и гражданских судов. Морскую тематику мы объединили с «наземкой» поскольку у наземных энергетических агрегатов и предназначенных для судостроения общая элементная база.
Начали с капремонта и переоборудования исчерпавших свой летный ресурс ГТД и изготовления на их базе оборудования для энергетики. Далее были разработаны ГТД и для газоперекачки. Идея проста: к ГТД присоединяется генератор и получается мини-электростанция на жидком или газовом топливе. Или же ГТД агрегатируется с нагнетателем и получается устройство для газоперекачки. Это общеизвестная технология, ее используют и в Перми («Авиадвигатель», «ПМЗ»), и в Самаре. Мы же решили идти дальше – предложить потребителю новый специализированный продукт. Тем более что у нас есть площадка, есть производственные процессы, которые полностью закрывают цикл, необходимый для создания ГТД.
В свете начатых на «Сатурне» преобразований в плане модернизации производства своей первой задачей мы определили повышение эффективности, наращивание реализации и, соответственно, прибыли. Исходя из этих целей, мы сделали следующие шаги: вместо единой коммерческой службы выделили три продуктовых направления – гражданская авиация, все, что связано с гособоронзаказом, и третье – наземная и морская тематика. Идея состояла в том, чтобы разделить производство деталей и производство изделия. Теперь предприятие «Сатурн – Газовые турбины» выступает как пэкиджер и делает конечный продукт для заказчика. Двигатель он получает от «Сатурна», генераторы, автоматику, кабели – от других разных поставщиков. Похожую схему мы сейчас будем реализовывать и применительно к нашему новому продукту – ГТД-110. Ведь в этом агрегате есть и детали, которые производятся у нас, и комплектующие от разных поставщиков, в том числе аутсорсеров.
Д.И.: – О ГТД-110 стоит сказать особо. Эта машина средней мощности (110 МВт), в России больше никто такие не производит. Ее потребитель – энергетики. Это одна из последних разработок ГП «Зоря» – «Машпроект» – украинской компании, специализирующейся на создании двигателей для морских кораблей. Было организовано совместное участие целого ряда крупных компаний в освоении ее производства, здесь задействованы «Сатурн», «Зоря» – «Машпроект», «Интер РАО ЕЭС» и другие компании. Эта машина оказалась для нас весьма тяжелой. У нее нестандартная для нашего производства размерность. К тому же ее освоение в производстве никем не финансировалось, мы это делали на собственные средства. К настоящему моменту изготовлено всего семь таких машин, то есть мы еще не вышли на объемы крупной серии. Понятно, что на этом этапе возникает большое количество эксплуатационных вопросов. При этом продукт сам по себе – уникальный.
П.Ф.: – Если сравнивать с западными компаниями – тем же «Сименсом» или «Дженерал Электрик» – то там, когда выпускается подобного рода техника, только первые 1—12 машин делаются как опытная партия и на них проводится весь комплекс испытаний. И только после этого там приступают к малосерийному выпуску. А у нас не было не то что десяти – даже одной машины, на которой было бы можно все отработать. Первый ГТД-110 – самый сложный для нас – был собран по чертежам, а уже второй был опытно-поставочным. А дальнейшие – поставочные. Вторую поставили на испытательный стенд Ивановских ПГУ. Потом две машины стали на блок №1 Ивановских ПГУ. Пятая выпущенная нами машина ушла в Рязань на парогазовую установку «ОГК-2». В мае мы закончили работу над шестым и седьмым ГТД-110, они тоже были поставлены на Ивановские ПГУ, где был введен второй блок. То есть нам приходится одновременно и делать машину, и «доводить» ее, и проводить по ней какие-то усовершенствования. И при этом государство практически не выделяет средств на этот проект, нас в его реализации поддерживает «Интер РАО». И на защите кластера они нас активно поддержали.
А в общем-то, машина достаточно интересная и получилась она с очень хорошими характеристиками, высоким КПД. Это ГТД четвертого поколения.
Д.И.: – Что значит ГТД-110 для «Сатурна»? Значительный рост объемов производства. И чтобы этот объем осилить, опять-таки необходимо создать вокруг мощный пояс поддержки в виде кластера. Перспективы на наших пространствах у малой и средней энергетики огромные. Децентрализация, автономизация, сокращение потерь, упрощение управляемости при включенности в единую систему энергоснабжения – ее основные преимущества. Так что ГТД-110 имеет стратегическое значение.
П.Ф.: – Для доведения этой машины до безупречности нам нужно полтора года. В июне на Ивановских ПГУ был запущен блок №2, там две наши машины в эксплуатации. И сегодня нам уже понятно, что надо сделать для ее совершенствования. Пути решения понятны, надо завершить работу. Часть работ будет вестись в лаборатории Центра трансфера технологий. То есть будем доводить опытную технологию до серийного процесса.


© ПАО "ОДК-Сатурн" 2006-2018 , Powered by SprinCMS 2.62